ライフワークスは40代、50代のミドル・シニア社員のキャリア自律、女性社員の活躍推進、ワークライフバランス浸透支援など、多様な人材のキャリア研修を通じて企業や組織のダイバーシティを推進します。

ミドル・シニア社員活躍支援研修「役割創造®コンセプト」
キャリア自律支援プログラム

企業における

「役割創造モデル」をキャリア開発支援に導入したプログラムです。キャリア自律の"在り方"を「キャリアコンセプト」(自身のキャリアの軸)と「価値提供」という側面から捉え、また、キャリア自律の"場"を「社内/社外」の二極対立構造ではなく、例えば両者が影響しあう場というように拡張することを視野に入れています。
多様なミドル・シニアの役割創造を実現するために、プログラム全体は、研修やカウンセリングといった複数の施策を関連付けて構成されます。

ミドル・シニア人材のマネジメントは人事/経営課題に

企業の人事課題と40代、50代社員にとっての転機

少子高齢化や景気好況感による未曾有の労働力不足の一方、ミドル・シニア世代の労務構成上の余剰感というギャプ。そして社会保障制度に影響も受けた雇用期間の伸長、人生100年時代の到来による個人の働く時間軸の延長(企業卒業後も働く)。

様々な要素が影響し合う形で、ミドル・シニア人材のキャリア自律は経営課題にも直結するテーマとなっています。今や、ミドル・シニア人材の活用・活性化という視点無くしては、企業経営は成り立たない可能性が高まってきました。


ミドル・シニア人材本人にとっての課題

ミドル・シニア人材本人にとっての課題

このような課題は、ミドル・シニア人材にとっては、わが身に降りかかる様々な環境の変化としてあらわれます。例えば、「報酬水準が変わる」、「役職定年を迎える」、「職務内容が変わる」、「社内での立場が変わる」という変化です。さらに、働く期間が伸張したことも相まって、ミドル・シニア人材はこのような変化にあわせてキャリア自律・開発をするような「変化対応型キャリア」への転換が求められてきています。このようなコンテクストにおいては、「人事権」から「キャリア権」への変化、あるいは「会社主導のキャリア形成」から「個人主体のキャリア形成」への変化といった視点も重要と言えます。しかしながら、個人任せでは転換がなかなか難しいというのが現実といえます。

  • 現ミドル・シニア層はこの認識が低い(ロールモデルも不在)
  • 会社への心理的契約・期待が強い(会社は自分に報いてくれるはず)
  • これまでの知識や技術の相対的価値低下により、新たなアウトプットに繋がりにくい
  • 役割転換後、再雇用後の期待役割を明示されていない場合が多い
  • 自らキャリアを開拓する術を知らない(自社内キャリアテリトリーの中で20~30年)
  • 組織内での上昇(昇進・昇格)が成功というキャリア観で育ってきた

キャリアアダプタビリティ

「役割創造」と「キャリア権」「キャリア・アダプタビリティ」の関係とは

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法政大学大学院 政策創造研究科 石山 恒貴 教授
法政大学大学院 政策創造研究科 石山 恒貴 教授

役割創造とは「仕事・職務や社外活動においてポジションを得て、自らのキャリア資産を活かして価値提供している状態」と定義されています。経済社会の環境は、長期に安定し将来を確実に見通せる状況から、変化が激しく不確実で将来を見通せない状況へ移行してきました。同時に、少子高齢化と長寿化が進み、個人のキャリアの時間軸が長くなっています。こうした環境下では、ミドル・シニア人材にとって、役割創造を目指す必要性が高まっているといえましょう。

個人が役割創造を実現するためには、まず「自らのキャリア資産を活かして」という部分が重要になります。これまでは「状況受容型キャリア」で、会社に言われるがままキャリア形成をしていても、なんとか会社人生を乗り切ることができたのではないでしょうか。この「状況受容型キャリア」の考え方は、「雇用が財産」という価値観に支えられており、自らのキャリア資産を活かす、という考え方は希薄だったと思われます。しかし、変化対応が求められる今日の環境下においては、「変化対応型キャリア」が求められ、個人は主体的に自らのキャリア資産を棚卸し、変化にあわせて再統合し、不足の部分があれば学び直していくという姿勢が重要になります。この「変化対応型キャリア」は、「キャリアが財産」という価値観に支えられています。

「雇用が財産」を「キャリアが財産」という価値観に変えていくべきだ、と主張する考え方が「キャリア権」です。キャリア権は、諏訪康雄法政大学名誉教授が、個人がキャリアを主体的に形成していく重要さを法的な権利として確立することを目的として、提唱しました。キャリア権は「変化対応型キャリア」として役割創造を実現していく必要性を示す基礎となる概念といえましょう。

では具体的に、個人が主体的にキャリア形成しつつ、変化に対応していくためにはどうすればいいのでしょうか。この点に関し、具体的なヒントとなる考え方が、マーク・L・サビカスの提唱する「キャリア・アダプタビリティ」です。従来のキャリア理論では、外部環境を長期に安定的で予測可能なもの、という前提を置く場合もありました。これに対し、キャリア・アダプタビリティは、外部環境は安定的ではなく、不確実で予測できないもの、と考えます。この予測できないという環境下をのりきるためのコツを、キャリア・アダプタビリティはわかりやすく示しています。

そのコツとは、「関心」「制御」「好奇心」「自信」という4要素で示されます。変化に対応していくためには、まず自分のキャリアに「関心」を持ち、準備していくという意識が必要となります。さらにキャリアの意思決定を他人に委ねるのではなく、自分自身が「制御」できる、と考えることが必要になります。この「関心」と「制御」という要素に欠けると、就職活動の意思決定を学生が親に委ねてしまう、会社員が自身のキャリア形成を会社の異動計画に委ねてしまう、などの状況に陥り、主体的に変化に対応することができなくなります。

「関心」と「制御」の意識を有したばあい、次に必要な要素は「好奇心」です。「好奇心」があれば、主体的なキャリア形成に向け、積極的に情報を収集するようになります。さらに収集した情報に基づき行動を進めるためには、「自信」が求められます。

ここまで述べてきたことをまとめますと、役割創造を実現するためには、「自らのキャリア資産を活かして」、「変化対応型キャリア」を進めていく必要があります。その基礎となる概念が「キャリア権」であり、具体的な進め方の指針が「キャリア・アダプタビリティ」なのです。


-コンセプト- 役割創造® 仕事・職務や社外活動においてポジションを得て、自らのキャリア資産を活かして価値提供している状態

キャリア・アダプタビリティを高め、後半戦キャリアでの変化に対応できるキャリアコンセプト(自分の軸)を開発し、キャリア実現計画(人生を通して実現したいプラン)を策定する

「役割創造」とは

「仕事・職務(会社組織)や社外活動(様々な準拠集団)においてポジションを持ち、自らのキャリア資産を活かして価値提供している状態」のことと定義しています。

「状況受容型キャリア」から「変化対応型キャリア」への転換が求められる中、ミドル・シニア人材が変化対応できるためには、自身のキャリア資産を活かした提供価値を明らかにし、自ら役割をつくっていく(役割創造)ことが今後のキャリア開発のキーワードになると、私たちライフワークスは考えています。

そのためには、個人(ミドル・シニア社員)は、後半戦キャリアにおける「キャリアアイデンティティの再構築」が重要であり、組織(会社)の側は、そうした個人のキャリア自律への取り組みを支援していくことが求められます。

役割創造しているミドル・シニアのイメージ

役割創造している人たちの事例はこちら


プログラムの概要

「役割創造コンセプト」プログラムは、ミドル・シニア人材が変化対応型キャリアへ転換し、自らのキャリア資産を活かした新たなキャリアアイデンティティの再構築を支援するプログラムです。

キャリア研修の前後工程施策を入れ、点から面の展開を図ることで高循環を回し、

1受講者上司への事前共有(通達もしくは、ガイダンス)

効果:
本施策の趣旨理解により、受講者の送り出し(動機付け)や研修後面談の実効性が高まる
支援:
研修趣旨・内容書の作成、研修事前協力物の準備

2キャリアコンセプト開発研修

キャリアコンセプト開発研修

キャリアコンセプト開発研修に関するコメント

3キャリアコンサルティング

効果:
本研修で作成したキャリアデザインシートの内容具体化と行動化の後押しにつながる上司面談の前に実施することで、気持ちや意思の整理ができた上で、上司とより具体的・効果的な面談を行う状態になる

キャリアコンサルティングに関するコメント

4上司とのキャリア面談

効果:
本研修での気づきやキャリアプランを上司と共有することで、職務ミッションとの接続性の高まりや、社内外での行動計画への上司支援が得られやすくなるため、実行度が高まる
支援:
面談用シートの作成・上司向けキャリア面談ガイドの作成・キャリア面談研修

5キャリア越境学習プログラム(アクティブ・ラーニング)

効果:
社外(NPO・中小企業・ベンチャー)での接触体験(経営者やメンバーの想いに触れる等)や課題解決体験を通して、自らの価値提供の新しい仕方が学習できる

キャリア越境学習プログラムに関するコメント


役割創造®プロジェクト

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