キャリア自律とは？定義や自律的なキャリア形成の支援方法を解説

キャリア自律とは

キャリア自律（Career Self-reliance）とは、自ら主体的に、価値観を理解し、仕事の意味を見出し、キャリア開発の目標と計画を描き、現在や将来の社会のニーズや変化を捉え、主体的に周囲の資源などを活用しながら学び続け、不断にキャリア開発すること。

1990年代にCAC（Career Action Center,米カリフォルニア)が新しいコンセプトとしてキャリア自律の定義とモデルを提唱したことをきっかけに、働く人のキャリアを捉え、支援するための概念として用いられるようになりました。また、この概念は、それまで主に使われていたキャリア開発（Career Development）に比べ、自己理解による気づきや自己変容に焦点を当てていることが特徴といわれています（例えば、花田ら2003）。

こういった定義や特徴を踏まえつつ、ドナルド・スーパーのキャリア開発の理論を発展させたといわれるマーク・サビカスの「キャリア・アダプタビリティ」の関心（Concern）、統制（Control）、好奇心（Curiosity）、自信（Confidence）という4つの要素も併せて考えると、キャリア自律には、自らを律しつつも、自身のキャリアに関心を持ったり、キャリア開発を進めることに自信をもったり、起こる周囲の変化に好奇心を持ったり、というような心理的側面も重要な要素と考えられます。

なるほど、将来の自分や周囲で起きていることに興味がなければ、誰も変わろうとしませんし、学ぼうともしないはずです。

キャリア面談と評価面談の違い

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キャリア自律が注目される理由・背景

日本においてキャリア自律に注目が集まっている理由としては次のようなことが挙げられます。

１）労働人口の減少に伴い、生産性の向上が必要になったこと

1998年に労働人口がピークを迎えた日本は、人口オーナスともいえる状況にあります。そのため、成長し続けるには、生産性を上げることが課題といわれるようになりました。（総務省「労働力調査」を参照）

日本生産性本部の調査研究（2019）によると、1970年以降、先進7カ国の中で日本の労働生産性は最下位のままになっています。このようなことも、生産性に注目が集まる理由の一つといえます。

生産性向上に寄与すると考えられる一つの方法が、キャリア自律です。なぜなら、働く一人ひとりが、自ら考え、主体的に行動することが、仕事で高いパフォーマンスを発揮することにつながると期待されるからです。

２）年齢や勤務年数に応じた活躍から、あらゆる世代の活躍が必要になったこと

働くことに関するテーマが、2015年～2020年にかけて「女性活躍推進」から、誰もが活躍する社会を推進する「ダイバーシティ推進」に変わりました。この「誰もが」には女性、高年齢人材、障がい者、就職氷河期世代を含め、あらゆる年代の人材が含まれています。

誰もが活躍を期待される社会へ向けて、例えば、日本型雇用の特徴の1つといわれる、年功序列へメスが入れられるようになりました。新卒で特殊スキルを持つ人材に対して高い初任給を設定する企業や、ジョブ型雇用を導入する企業が増えてきたことは、勤続年数による処遇を仕事内容や役割に応じた処遇へと見直すようになったことのあらわれだといえます。

このような流れの中では、一人ひとりに年齢に応じたキャリアのレールが用意されません。そのため、個人は、それぞれに自身の能力を最も発揮できる道を探りつつ、主体的にキャリアを選択することが求められるようになります。

３）個人の価値観や働き方が多様化し、企業と個人の関係性が変わりつつあること

「VUCA時代」（Volatility:変動、Uncertainty：不確実、Complexity：複雑、Ambiguity：不透明）という言葉に代表されるように、世の中の変化が激しく、将来の予測がつきにくくなり、企業は過去の成功体験に基づくだけでは社員のキャリア開発を推進することが難しくなりました。

そして、働く人たちの価値観は「仕事を通した成長」というものだけではなく、「家族との時間を大切にする」、「余暇を楽しむ」、「ボランティアで人の役に立つ」というように、人生の中の様々な役割を通して自己実現をしたいというように多様化してきています。

また、副業や兼業といった働き方の選択肢が増えた現在では、個人は所属する組織、雇用形態だけではなく、だれとどのように働きたいか、それはなぜかということを考えながら、一人ひとりのキャリアを自ら選び、決断し、行動することができるようになりつつあります。

このような状況においては、企業は、個人ができること、成し遂げたいことについてよりアンテナを張り、個人とどのようにつきあい、対等な関係を築くことで互いに成長を遂げることが重要なテーマになっているといえます。

例えば、法政大学の諏訪名誉教授による「キャリア権」（「働く人が自分の意欲と能力に応じて希望する仕事を選択し、職業生活を通じて幸福を追求する権利」）に関する議論も、このような世相を捉えたものの一つだといえます。

企業における社員のキャリア自律支援の３つの課題

先の３つの背景を企業の視点としてまとめると、多様なキャリア観を持つ社員一人ひとりの生産性を上げ、個人と企業が互いに成長する関係性を築くことが今日の企業の課題になってきているといえます。 他方で、働く個人は、自らのキャリアに関心と責任を持ち、主体的にキャリアを開発し続けることが課題といえます。

ですが、会社員としてのキャリアを経験してきた人の中には、自身のキャリアを企業の人事に委ねてきた人もある程度存在します。年代に関わらず、社会人になるまでキャリア教育を受けておらず、企業に所属するようになってからは、ジョブローテーションや異動に任せながらキャリア形成を進めてきた人などは、唐突に、「これからは自身でキャリアを形成せよ」といわれても戸惑いや不安を抱くかもしれません。ましてや、それを行動に繋げていくにあたってはハードルがいくつか存在します。

そういった人の意識を、「キャリアは自ら切り開くものだ」というように変え、自らキャリア形成できるように支援していくことも企業の課題ということができます。

企業が社員のキャリア自律を支援することの難しさには、個人の意識の変革だけではなく、いくつかの課題があると考えられます。

１）キャリア自律を促すことへの、企業側の懸念

人材育成の施策の一環として、選抜した社員を国内外のビジネススクールに派遣する、あるいは副業・兼業、ボランティアなどを通じて社員に多様な経験をする機会を設ける、といった施策を導入する企業もあれば、導入をためらう企業もあるようです。

ためらう理由の1つとして、社員が社外での交流をきっかけに転職してしまうこと、を挙げる企業は少なくはありません。

ですが、こういった社外での交流は必ずしも離職につながるものではないことは、いくつかの調査で明らかになっています。

2019年調査では、副業・兼業に前向きな企業の割合は全体の30.9％（副業・兼業を推進4.4％と容認26.5％の合計）となっているため、割合こそ多いとはいえませんが、副業や兼業について「離職防止」の効果が期待以上に見込まれる様子をうかがうことができます。また、同調査から、副業や兼業が、人材の更なる活躍や、優秀な人材の社外からの獲得に繋がることが期待されていることもわかります。

いずれにしても、もし、キャリア自律について少しでも懸念を抱いているのであれば、このような調査の結果などを踏まえて、キャリア自律は転職や早期退職といった人材流出にのみ繋がるものではないということも理解し、施策の設計や導入を考える必要があるといえます。

２）キャリア自律支援への上司の理解不足

キャリア研修などの施策により、本人のキャリア自律への意識が高まったものの、日常の業務に戻ったら上司の理解が得られず、思うように行動に移せないという課題があります。

望ましい姿は、上司が部下のキャリアに関心を持ち、キャリア自律に向けた行動を支援すること。ですが、上司の役割自体が部下の業績向上の支援になっていることも実際にはよくあります。そのために定期面談は、上司から部下への短期的な目標達成に対するフィードバックや実績評価に終始しがちになります。場合により、そもそも上司本人がキャリア自律やその必要性について理解していないこともあります。

こうした状況を解決するために必要なのは、まず上司自らがキャリアを描ける状況をつくること。そして、長期的なキャリアを考えることの重要性を理解した上で、部下のキャリア自律を支援するための意識をもったりノウハウを習得したりすることです。

３）すべての社員への期待役割を明確化し浸透させることの困難さ

30代社員には企業の期待役割について正しく捉え主体的に対応しながら、専門性を発揮する人材へと成長してほしい。40代社員には専門性を発揮して中心となって事業を推進してほしい。

組織がこのように願っていても、社員が組織からの期待を正しく捉え主体的に動くことは、上記のように上司と部下の関係だけで解決できるとは限りません。時に組織的な課題がボトルネックになっていることもあります。

こういったケースでは、一人ひとりがキャリア自律意識を持ち続けながら、行動するようになるためには、組織全体としてその実現を後押しするような環境になっていることが必要だということになります。

そのためには、自社にとってのキャリア自律を定義し、各個人に対する期待役割を明確にして正しく伝え、フィードバックすることが必要です。さらには、キャリア自律が浸透するためのプロセスを仕組みとして構築しておくことが、企業にとって重要な課題になるといえます。

社員のキャリア自律を支援する方法

キャリア自律の促進は、社員がモチベーション高く、働きがいを感じながら働くようになったり、自ら新しいことに挑戦したりといったことにつながると期待されます。また、キャリア自律によって離職を防いだり、優秀な人材を社内外から獲得できるといったメリットも考えられます。さらに、キャリア自律した社員が増えることで、組織全体は活力にあふれ、高い成果を生み出すことが期待されます。

ですが、即効性のあるキャリア自律支援の施策はほとんどないといっても過言ではありません。つまり、キャリア自律支援の施策は、短期ではなく、中長期の人材への投資と考えることが重要です。

以下に、キャリア自律を支援する方法をご紹介します。

アセスメント／キャリア研修

自身の価値観や強みを把握するのに有効な方法としては、例えば自己理解のためのアセスメントやキャリア研修などが挙げられます。

このアセスメントの結果は客観的な視点から自身の強みや価値観の再認、あるいは発見ということにつながりやすく、個人の価値観の整理に役立ちます。キャリア研修は、講師による介入もさることながら、参加者同士のグループダイナミクスによる気付きを多く得られる場として有効です。

アセスメントとキャリア研修を組み合わせることで、おおむね１年～５年ぐらい先までのキャリア形成のイメージを明確にすることは可能ですが、参加者が自ら決めたキャリアに関心を持ち、行動に移し、実行し続けるようになるためには、30代、40代、50代というよに世代ごとにキャリア研修を実施するなど、継続的な支援が必要です。

キャリアカウンセリング／コーチング／キャリア面談／メンター制度

行動化をゴールとした場合、アセスメントやキャリア研修だけでは不十分な場合もあります。というのも、スポット的に行われた体験による成果は、実務に戻った後で忙しさや自分のイメージとは違ったという経験によって、薄れていく可能性が否めないからです。

そのような場合は、定期的、あるいは不定期であっても状況を確認できる場を設けることも重要です。例えば、キャリアカウンセリングを利用して、自身がイメージしていることがなぜうまくいかないのか、どうやったらうまく進むのかを確認する方法や、コーチングを受けることで、次に取るべき行動を明確にしながら一歩一歩進んでいくようにできるようにすることが有効です。

そのほかに、上司とのキャリア面談、メンター制度といったものも、このような確認の機会として活用できるといえます。特に、これらの施策は組織内で活躍するイメージを具体化し、行動に繋げるためにも用いることができます。

【参考資料】上司と部下のキャリア面談を成功させるポイント（面談サンプルシート付）

このコラムでお知らせしているキャリア面談を上司が成功させるためのポイントを簡単にまとめた資料です。面談で使うシートのサンプルもございますので、合わせてご活用ください。資料はこちらからダウンロードしてください。

副業・兼業、越境的学習

将来のニーズを知ったり、そこに向かって自らのキャリアを不断に形成していくためには、自身の能力がどれだけ市場価値があり通用するのか、どれくらいコミュニケーションスキルがあるのか、他者との協働を図ることができるのかといった、いわゆるエンプロイアビリティスキル（雇用される能力）を有しているのかを知ることが必要になります。

エンプロイアビリティスキルを自覚するには、社内で通用するスキルが通用しない経験をするような副業や兼業、越境的学習といったいわゆる他流試合の場の活用が有効です。そういった場を活用することで、社員は自らが発揮できる現在の価値や能力を確認できるだけではなく、先を見据えて不足する部分を補足するきっかけを得ることも期待できます。

あるいは、社外の人との交流で得られた新たなネットワークが、普段とは違った視点を養い、仕事上の工夫につながることや、仕事で不足するリソースに獲得に至ることもあります。

学習機会の提供

社会人が継続的に学習したり、学びなおし（アンラーニング）をする場所の代表的なものとしては、社会人大学院やビジネススクールといったところが挙げられます。ですが、こういった場に身を置くことは、時間的にも経済的にも負荷がかかることは否めません。そのため、学びなおしの場については、目的や経済的環境などを加味して、自身のキャリア形成につなげるために選択可能なものを候補に挙げる必要はあります。

学習・学びなおしの場としては次のようなものが挙げられます。

• 社内スクールやE-ラーニング
• 社内の公式・非公式のワーキンググループ
• 特定のビジネステーマに関心のあるメンバーが集まるコミュニティ
• NPO法人などの団体が主催する勉強会

このように、私たちの身の回りには様々な興味・関心のあることについて学ぶ場は多数存在しますので、足を運ぶ機会さえあれば誰しも学びなおしをすることは可能です。そして、学びなおしをうまく行うためには、本人がこれまでのやり方に固執せず変化を受け入れる柔軟な姿勢を持つことが欠かせません。

状況の明確化

キャリア自律を促すための方法は実に多様です。そのためには、まず社内にどのような課題があるのかを明確化する方法もあります。その代表的なものがリサーチです。

リサーチにも実に様々なアプローチ方法が存在していますが代表的なものは以下の通りです。

• 従業員エンゲージメントを測定するもの
• 従業員満足度を測定するもの
• キャリア意識を測定するもの

それぞれのリサーチで用いられる尺度については、学術的に検証されながらビジネスの現場にも応用されているものが多くありますので、できる限り信頼のおける尺度を用いたものを活用することが好ましいでしょう。

そのほかに状況を明確化する方法としては、例えばタレントマネジメントのシステムなどを用いて社員情報をデータベース化することなども有効です。

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キャリア自律を促すために、自己申告制度、社内公募制度、ジョブローテーションといった様々な制度を用いることもあります。こういった制度が実行力のあるものにするためにも、社員一人ひとりのキャリア自律促進をどのように進めるかということも並行して検討し、全体的にどのようなキャリア開発の仕組みを作り上げていくのかという設計図を作ることが、何よりも大切だといえるでしょう。

【参考資料】キャリア開発事例集

キャリア開発の事例集です。キャリア研修や、キャリア開発のための仕組みづくりや体制の構築といったものをご紹介しています。定年延長への対応やシニアの職域開発といったことにご関心がある方も、ぜひ参考にしてください（上記の【事例２】の要約版も収録）。事例集はこちらからダウンロードしてください。

【参考資料】オンライン研修実施のためのチェックシート

今日、オンラインでのキャリア研修もキャリア自律支援の方法として用いられることが増えてきました。ですが、「何を準備したらよいのかわからない」という人事の方も多いようです。この資料は、オンライン研修実施のためにおさえておきたい項目をチェックシートにまとめたものです。これからオンライン研修を実施する予定の方もぜひ参考にしてください。チェックシートはこちらからダウンロードしてください。

参考文献・資料：

• Byster, D. (1998). A Critique of Career Self-Reliance. Career Planning and Adult Development Journal, 14(2), 17-28.
• Collard, B. A., Epperheimer, J. W., & Saign, D. (1996). Career resilience in a changing workplace. ERIC Clearinghouse on Adult, Career, and Vocational Education, Center on Education and Training for Employment, College of Education, the Ohio State University.
• 花田光世, ＆ 宮地夕紀子. (2003). キャリア自律を考える: 日本におけるキャリア自律の展開. CRL レポート.
• リクルートキャリア（2020）「「兼業・副業に対する企業の意識調査（2019）」
• Waterman Jr, R. H. (1994). Toward a career-resilient workforce. Harvard Business Review, 72(4), 87-95.

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