ライフワークス 執行役員の佐々木です。
企業の人事担当者の方々とお話ししていると、50代社員について、こんな声を伺うことがあります。
「経験も専門性も十分にあるはずなのに、以前ほど活躍していないように見える」
「本人も、何となくモチベーションが下がっているように感じる」
「もっと力を発揮してほしいが、どう働きかければよいのか分からない」
では、なぜ経験豊富な50代社員がいるにもかかわらず、企業はその力を十分に活かしきれないのでしょうか。
私たちは、その背景の一つに**"役割曖昧性"**があると考えています。
■50代は「外的キャリア」が大きく揺らぐ時期
40代までのキャリアでは、昇進や異動、新しい仕事への挑戦など、本人の努力によって役割を広げていける可能性が比較的多く残されています。
ところが50代に入ると、その前提が少しずつ変化します。
異動機会が減る。昇進機会が限定される。役職定年を迎える。やがて再雇用への移行も見えてくる。
つまり50代は、これまで自身のキャリアを支えてきた「役職」「肩書き」「昇進」といった外的キャリアが大きく揺らぐ時期なのです。
外的キャリアを働く意味の大きな拠り所としてきた人ほど、
「自分のキャリアはここまでなのか」
「これから何を目指せばよいのか」
「会社から何を期待されているのか」
という感覚を持ちやすくなります。
■50代には3つの「キャリア転機」が重なる
特に企業の中では、50代社員に大きく3つの変化が起こります。
一つ目は、昇進機会の収束です。
制度上明確な上限がなくても、同年代の昇進事例が少なくなったり、異動や公募の機会が減ったりすることで、「これ以上役割は広がらないのではないか」という"見えない天井"を感じ始めます。
二つ目は、役職定年や再雇用による役割の変化です。
肩書きや権限、処遇は変わったにもかかわらず、その後に何を担うのかが明確に示されていないケースも少なくありません。
そして三つ目が、年下上司や周囲との関係性の変化です。
年下上司がベテラン社員への遠慮から期待を伝えきれない。周囲もどう接すればよいか分からず、必要以上に気を使う。
こうした変化が重なることで、本人にとって「自分は何を期待され、どこで貢献すればよいのか」が見えにくくなっていきます。
■問題は「本人の意欲」だけではない
50代社員の活躍について考える際、ともすると、
「本人にもっと主体性を持ってもらおう」
「意識を変えてもらおう」
「キャリア自律を促そう」
と、本人側への働きかけばかりを考えてしまいがちです。
しかし、本人がどれだけ前向きであっても、組織から何を期待されているのか、何をもって貢献と見なされるのか、誰とどのように関わればよいのかが曖昧な状態では、行動にはつながりません。
これが、私たちの考える「役割曖昧性」です。
50代社員の停滞は、必ずしも本人だけの問題ではありません。
役割・機会・期待が見えにくくなっていく組織構造や環境の問題でもあるのです。
■50代活躍の出発点は「役割曖昧性」を下げること
労働人口の減少や働く期間の長期化を考えれば、50代はもはやキャリアの「終盤戦」ではありません。
長年培ってきた経験、専門性、判断力を持つ50代社員を、これからの組織でどのような戦力として活かしていくのか。
企業に問われているのは、本人に「もう一度頑張ってもらうこと」ではなく、その人の経験を新しい役割や組織課題に接続し直すことではないでしょうか。
そのための最初の一歩が、「本人は何を期待されているのか」「何をもって貢献になるのか」を明らかにし、役割曖昧性を下げることだと私たちは考えています。
貴社の50代社員は、自分がこれから何を期待されているのかを、明確に言葉にできるでしょうか。
もしそこに曖昧さがあるなら、本人の意識改革を考える前に、まずは組織側の「役割」を見直してみる必要があるのかもしれません。
ライフワークスでは、50代社員の活躍やキャリア施策について、多くの企業をご支援しています。貴社の状況や課題について、私たちと一緒に整理してみませんか？
著者：佐々木 淳
大学卒業後、一貫して人材業界で20年。主にIT業界やコンシューマサービス業界大手企業の採用コンサルティングを10年あまり手掛ける。その後、ライフワークスに入社。年代別のキャリア支援や、上司向け部下のキャリア開発支援などといったソフト面の施策企画提案に幅広く携わる。大手を中心に幅広い業界のクライアントに対するコンサルティング実績を持つ。
現在は、年間約200社のキャリア課題解決に向けた施策立案の責任者として従事。
