50代社員の活躍を「本人任せ」にしない――本人・上司・組織でつくる新たな役割

ライフワークス 執行役員の佐々木です。

「50代社員にもっと主体的に活躍してほしい」

多くの企業で聞かれる言葉です。

そのためにキャリア研修を実施したり、本人に今後のキャリアを考える機会を提供したりする企業も増えています。

もちろん、本人自身がこれからのキャリアを考えることは重要です。

しかし、50代社員の活躍を本人の意識改革だけで実現しようとすると、どうしてもうまくいかないケースがあります。

なぜなら、50代社員の活躍には、本人だけでなく、上司と組織の存在が大きく影響するからです。

■本人が変わっても、「役割」がなければ活躍できない

例えば、キャリア研修を受けた50代社員が、

「これまで培った専門性を、若手育成に活かしたい」
「自分の経験を新規事業にも活かしてみたい」

と考えたとします。

ところが職場に戻っても、上司から従来と同じ仕事しか与えられない。

本人がどんな力を活かしたいと考えているのかも聞かれず、組織としてどのような役割を期待しているのかも伝えられない。

これでは、せっかく本人の意識が変わっても、行動にはつながりません。

本人支援だけでは、50代社員の活躍は完成しないのです。

■上司に必要なのは「遠慮」ではなく「役割対話」

50代社員の上司が年下であるケースも珍しくなくなりました。

そこで生まれやすいのが「遠慮」です。

「自分より経験がある人に、あれこれ言いづらい」
「元管理職だから、細かく指示するのは失礼ではないか」
「本人なりに考えてもらった方がよいのではないか」

こうした配慮は、一見すると相手へのリスペクトにも見えます。

しかし、期待役割を伝えないままにすることは、本人からすると、

「自分は何を求められているのだろう」

という状態を生み出します。

必要なのは、リスペクトを前提としながらも、

「これまでの経験を踏まえて、今後はここで力を発揮してほしい」
「この役割については、あなたに頼りたい」

と、期待を具体的に言葉にすることです。

さらに周囲の社員にも、その50代社員がどのような役割を担うのかを共有する。

それによって、本人にとっての「居場所」と「活躍機会」が生まれていきます。

■組織は「何となく残ってもらう」をやめる

そしてもう一つ重要なのが、組織としての役割設計です。

特に役職定年や再雇用後について、

「経験もあるので、引き続き現場で活躍してもらう」

という方針だけで運用している企業は少なくありません。

しかし、

何を期待するのか。
何を成果とするのか。
どこまで権限を持つのか。
どの会議や情報にアクセスするのか。
周囲はどのようにその人と関わるのか。

ここが曖昧なままでは、実際の役割は配属先の上司任せになってしまいます。

その結果、上司が変わるたびに役割が変わったり、本人も何をもって貢献と見なされるのか分からなくなったりします。

役職定年や再雇用という「制度」を作るだけではなく、その後にどのような役割を担ってもらうのかという"役割の器"まで組織として設計することが重要です。

■本人・上司・組織の3つをセットで考える

50代社員の活躍を考えるうえで、私たちは3つのアプローチが必要だと考えています。

本人は、自分の経験・強み・価値観を振り返り、それを今後の貢献領域につなげる。

上司は、年上部下への遠慮を乗り越え、期待役割について対話し、活躍機会をつくる。

組織は、役職定年や再雇用後も含め、ミッションや成果基準、活躍領域を明確にする。

この3つが揃って初めて、

「何を期待されているのか分からない」

という役割曖昧性が下がり、50代社員が持つ経験や専門性が組織の中で活かされやすくなります。

■50代活躍の鍵は「本人を変えること」ではない

50代社員が活躍できていないとき、本人の意識やモチベーションに原因を求めるのは簡単です。

しかし、その人が活躍できる役割や環境を、組織側は本当に用意できているでしょうか。

本人は、自分の経験を今後の貢献に結びつけられているか。

上司は、期待役割と成果基準を具体的に伝えられているか。

組織は、その人が活躍できる場を設計できているか。

50代活躍の鍵は、本人を「変える」ことだけではありません。

本人・上司・組織が一緒になって役割を再設計し、役割曖昧性を下げていくこと。

そこから、50代社員の新しい活躍が始まるのではないでしょうか。