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仕事へのモチベーションを向上させるには?社員を導くために知っておくべきこと

先が見通しづらい現代社会において、各企業はいかに自社のリソースを活用していくのかに苦慮しています。社員一人ひとりが自律自走できるように支援することは、企業の生き残り戦略として重要ですが、各世代特有の課題によるモチベーションの低下に悩む企業も少なくありません。企業利益を安定的に生み出していくためには、社員一人ひとりのモチベーションの源泉に着目する必要があります。ここではビジネス現場におけるモチベーションの基本的な考え方を再確認しながら、低下の原因となる要素とそれによって及ぼされる影響、さらに解決への糸口となる具体的な方法について解説していきます。

2020.12.11
コラム

ビジネス現場におけるモチベーションの基本的知識

「モチベーション」という言葉自体は、スポーツや勉強などさまざまなシーンで使われています。そのなかでもビジネスの現場におけるモチベーションとは、何を指すのでしょうか。

そもそもモチベーションとは何か

モチベーションは英語の「motivation」をそのまま用いており、「motive」(動機)に由来する言葉です。日本語では、「動機」「動機づけ」「意欲」「やる気」などといった意味合いです。文脈によって「動機」そのものを指す場合も、「動機づけとなるもの」を指す場合もあります。自分から動き出すためのきっかけとなるものがない、理由がない、といった場合によく「モチベーションがない」といった使い方をします。

ビジネス現場におけるモチベーション

ビジネスシーンにおけるモチベーションとは、自身の業務意欲を指します。業務上の目標に向かい、そこに到達するための行動を起こす内的なエネルギーです。自分自身を成長させ、高めていきたいという希望であると同時に、組織に対しての自発的貢献への意欲でもあります。モチベーションには、自分自身の興味関心、または他者からの働きかけ、あるいは周囲の環境などが影響します。

では、モチベーションが上がると人はどのような行動をとるようになり、どのように周囲に影響を及ぼすようになるのでしょうか。また、下がるとどうなるのでしょうか。続いてみていきましょう。

モチベーションが上がるとどうなるか、下がるとどうなるか

ビジネス現場でのモチベーションのアップダウンは、どのような行動となって現れるのでしょうか。

モチベーションが上がると

仕事に対してのモチベーションが上がっているときには、自発性・集中力を持って業務に取り組むことができます。新しい業務やプロジェクトについても尻込みすることなく、前向きにチャレンジする意欲を持てるでしょう。

自ら発想を広げ、提案したり周囲に働きかけたりする姿勢を持つ傾向があります。

モチベーションが下がると

逆にモチベーションが下がった状態では、自分から行動を起こそうとしなくなります。すべての業務について指示待ちとなり、仕事全般に対するやる気が見えません。
ともすると手を抜こうとすることが増え、最低限の仕事ですませようとすることさえあるかもしれません。また、できる限り仕事をしたくないという気持ちが先行しがちになるため、業務効率の低下が見られることもあります。

更に、新しい取り組みへの意欲を持てず、自発的に動こうとしない場合もあります。失敗を恐れ、無難にやり過ごそうと、消極的になりがちです。

このようにモチベーションが下がった社員の割合が多いと、企業活力が低下し、生産性にも影響が出ることが想定できます。そのため、社員のモチベーション維持管理に働きかける「モチベーション・マネジメント」は、企業としての重要な課題と言えるでしょう。

【参考資料】年代別モチベーション低下のきっかけと解決の方向性
年代別モチベーション低下のきっかけと解決の方向性_イメージ1年代別モチベーション低下のきっかけと解決の方向性_イメージ2
モチベーション低下のきっかけを年代別にまとめ、その解決の方向性を紹介している資料です。社員のモチベーション・マネジメントに課題を感じている方はぜひ参考にしてみて下さい。資料はこちらからダウンロードしてください。

ビジネス現場におけるモチベーションの種類

ビジネス現場におけるモチベーションの種類について、大きく2つに分類して説明します。モチベーションには、内発的モチベーションと外発的モチベーションがあります。詳しく見ていきましょう。

ビジネス現場におけるモチベーションの種類のイメージ。内発的モチベーションと外発的モチベーション

内発的モチベーション

内発的モチベーションとは、他者からの刺激や誘発によるものではなく、自身の心の内側から湧き起こる意欲です。個人的な目的や関心から導かれる意欲であるため、他者からの判断や評価に影響されにくい特徴があります。自分が納得できる結果であれば、それが大きな満足感につながります。

内発的モチベーションは外部環境や刺激に左右されにくいため、一度持つことができれば維持しやすいのが特徴です。簡単には「折れない」という点で、モチベーションとしては理想的と言えます。

自分自身の意志の力が原動力となるため、驚異的な集中力を発揮したり細部まで行き届いた作業を行えたりします。業務を完遂し達成感が得られると、さらなるモチベーションへとつながり、良いサイクルが生まれます。

内発的モチベーションは、一般的に外部からの報酬に影響されません。ただし給与やボーナスは外的要因ではありますが、自身が置く指標となっている場合もあります。

外発的モチベーション

内側から湧き起こる内発的モチベーションに対し、ほめられる・評価を受けるなど外的な要因がきっかけとなるのが外発的モチベーションです。

プラスの評価のほかに、「怒られたくない」「非難されたくない」などのマイナス要因から発する消極的なモチベーションも含みます。 外発的モチベーションには、昇給や昇進といった「ゴール」が存在する場合がほとんどです。そのため、「ゴール」に到達するとモチベーションの維持が難しくなり、効果が短期的になる傾向があります。

また、自分が思うような評価や賞賛を受けない場合には、意欲の低下を招くという逆効果も考えられます。

内発的モチベーションと外発的モチベーションの違いについては、「社員の内発的モチベーションの向上は必須!向上させる方法を世代別に紹介」でも詳しく紹介しています。

ビジネス現場におけるモチベーション理論

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ここまで見てきた内発的モチベーションと外発的モチベーションを踏まえたうえで、ビジネス現場でのモチベーション向上と関わりの深い主な理論を紹介していきます。

マズローの欲求5段階説

心理学の理論としてよく知られている、「マズローの欲求5段階説」。"人間は自己実現のために絶えず成長する"という考えのもと、5つの段階に分けて理論を展開しています。

マズローによると自己実現達成に向け、それぞれの段階ごとに欲求が満たされる必要があります。各段階での欲求は次のとおりです。

マズロー「欲求5段階説」イメージ

  1. 生理的欲求
  2. 安全欲求
  3. 社会的欲求
  4. 承認欲求
  5. 自己実現欲求

各段階での欲求がクリアされるごとに、より高次の欲求が生じます。

この理論を活用するならば、ビジネス現場において社員がどの段階にあるかを把握し、その段階に応じて、モチベーションの源泉に働きかけるといったことが重要と言えそうです。

二要因理論

「二要因理論」は、実証実験により得られた結果から導き出された理論です。この研究によると仕事に関するモチベーションには、「動機づけ要因」と「衛生要因」の2つがあると言います。

「動機づけ要因」とは、仕事の達成感や周囲の承認、仕事の面白さといったもので、満足をもたらす要因とされ、一方「衛生要因」とは給与やその他の労働条件、作業環境といったもので、不満をもたらす要因とされます。

企業としては「衛生要因」で不満をもたらさないよう対策を取ったうえで、「動機づけ要因」に働きかけて自発的に社員が満足度を高めていくように支援をしていくことが求められます。

ピグマリオン効果

他者からの期待によって意欲が向上する現象は「ピグマリオン効果」と呼ばれ、モチベーション向上に関連する教育心理学の用語として知られています。ビジネスの場では、上司や周囲からの期待によって仕事や作業の成果が高まったり、自主性が芽生えたりするといった効果です。

チーム内で重要な役割を与えるといったことも、社員の自信の向上を促すのに有効です。

目標設定理論

「目標設定理論」は、目標の内容が社員のモチベーションに影響するということを示す理論で、企業や教育現場でも、今日多く取り入れられているものです。

目標を本人が納得していることを前提として、曖昧な目標より明確な目標の方が、難易度の低い目標より難易度の高い目標の方が効果があるとされています。また、目標設定に適切なフィードバックを組み合わせると効果はより高くなるとも言えます。

他者から押し付けられたものではなく、自らが達成したいと願う目標を常に設定できる社員であれば、モチベーションが持続するでしょう。そこに人事や上司がタイミング良くフィードバックするなどサポートができれば、より効果が見込めそうです。

未成熟-成熟理論

「マズローの欲求5段階説」で言及されている、自己実現に向けた成長をビジネス現場に落とし込んだ理論です。この理論では組織において未熟な状態から成熟へと向かう際に、「受動的→能動的」「依存的→独立的」「単純な行動→多様な行動」などの7つの変化を遂げるとしています。また、従来の組織で見られる管理的な環境下では、そういった成長を妨げるともしています。

社員個人の中にあるエネルギーを仕事へのモチベーションとして高めていくためには、ある程度の裁量権がある環境の提供も必要だと考えられます。

コンピテンシー理論

コンピテンシーとは実際に成果を出している人の「行動特性」のことを指します。つまり「コンピテンシー理論」とは、スキルや能力など「できる」ではなく、こういった行動を「している」という特性に着目した考え方と言えます。

言い換えれば、これまで重視されてこなかった日常的な行動から本質を探り、将来的な成果を期待するという新しい手法です。コンピテンシー理論により別の角度から社員にスポットが当たることで、モチベーションの向上につながることも期待できます。

***

以上、6つの理論をご紹介しました。人間の心理を理解することは、社員一人ひとりの成長を促進してモチベーションの維持・向上を目指すうえで重要です。ただし、どの理論も100%正しいと証明することは難しく、どの企業にでも当てはまるということもありません。自社の社員の傾向に合う理論を参考にしながらも、社員の成長にとって効果的なモチベーションアップにつながる施策を模索し、実践していく必要があります。

社員のモチベーションが低下する原因

社員が仕事に関して重要視する要素は、年代によっても変化していきます。社員のモチベーションが低下する原因を、各世代に分けて見ていきます。

若手のモチベーション低下の原因

若手社員に多く見られるモチベーション低下の原因としては、以下のようなものが挙げられます。

  • 漠然とした将来への不安を抱く
  • ロールモデルが見いだせない
  • 自分の将来像が明確に描けない

いまだ経験も浅く、迷いが多い年代にあって、果たして今の仕事がやりたい仕事なのかどうかで悩みがちです。身近な先輩や上司の働き方と自らの将来像がかけ離れていると、不安が募り、モチベーションが保ちにくくなることがあります。

中堅層のモチベーション低下の原因

中堅層のモチベーション低下の原因を見ていきましょう。

  • 昇進への停滞感
  • 適切な評価が得られていないことへの焦燥感
  • 多忙さのため業務をこなすだけの日々

一定の経験年数を経て、自身が思い描いていたように昇進ができていないと挫折感を感じることがあります。正しく評価されていないのではないかという焦りのもと、この先にも期待ができず、目の前の業務をこなしている毎日が続くとモチベーションが低下してしまいがちです。

シニア層のモチベーション低下の原因

さまざまな経験を経たシニアでモチベーション低下の原因となる要因には、以下のようなものがあります。

  • 自己効力感の低下
  • 自分の役目は終わったという諦め感
  • キャリアに自信が持てない

年齢による体力・気力の低下とともに、自己効力感を維持できなくなっていくことがあります。役割や処遇が下がるという転機を受け止めることができないと、「自分の役目はもう終わった」という諦念につながりかねません。立場が変わったことを受け止めきれず、周囲との関係性が崩れてしまうことがモチベーションの低下につながることがあります。

モチベーションの低下の原因とその対策については、前掲の「年代別モチベーション低下のきっかけと解決の方向性」でも詳しく紹介しています。参考にしてみてください。

社員のモチベーションが低下することによって企業にもたらされる影響

これまでビジネスにおけるモチベーションの意味や、低下の原因について見てきました。

実際、モチベーション維持・向上の重要性を感じ、そのための施策を検討している企業も多いことでしょう。もし社員のモチベーション低下を放置した場合、企業にとってどのような影響があるのでしょうか。

良好なパフォーマンスを引き出せなくなる

企業とは人材の集まりです。社員一人ひとりの力で企業全体が運営されていることは、言うまでもありません。

それぞれがモチベーションを失い、仕事へのやる気を持てなければ、個々の社員のパフォーマンスは低下します。そうした社員が増え、長期化すればやがて企業全体の生産性の低下につながります。パフォーマンスが低下した社員は給与が上がらず、さらなるやる気の低下が起こります。こうしたことが続けば、業績悪化を生み出す悪循環へと陥ることは免れません。

モチベーションのない社員が多く在籍している企業では、全体としての稼ぐ力が低下し、企業体力の衰えが懸念されます。

離職傾向の増加

モチベーションの低下は、満足感や達成感のない日常をもたらします。慢性的に「この企業の仕事がつまらない」という感想を持つようになれば、解決方法として転職を選ぶ傾向が高まります。また、モチベーションが上げられないというだけで、本来は能力を秘めている人材に流出される要因となりかねません。離職傾向が強くなれば、間接的には競合他社の強化に寄与することにもなります。

社内全体の士気を低下させる

モチベーションの低い社員が多いほど、職場の雰囲気も悪化します。ひとりの社員からグループ、さらに部署へと士気の低下が拡大する可能性も捨て切れません。やる気のない社員ばかり抱えると、職場の活気が薄れます。元気のない企業という印象を外部にまで与えるようになると、組織全体としての魅力が低下していくでしょう。

***

社員のモチベーションを向上させることは、個々のパフォーマンスを最大限に引き出し、やがて企業利益への貢献へとつながります。モチベーションの高い社員を増やすことは、強い組織づくりに非常に重要です。

自らのやるべきことを考え、それに向かって自主的に活動できる社員が増えれば、企業は組織として強くなっていきます。社員同士が刺激を受け合い、職場内の雰囲気も良好に保たれるでしょう。モチベーションが上がることで、仕事を通した成長が実感でき、自らの成長が組織の成長にもつながると感じる社員の増加が期待できます。

社員のモチベーションを向上させる方法

社員のモチベーション向上は企業の将来に良い影響を与えます。ここでは社員のモチベーション向上を実現するために、企業がどのように取り組んでいけばいいのかを解説していきます。

社員のモチベーションを向上させる方法。モチベーション向上のイメージ

企業ではどのような取り組みがなされているのか?

現在企業では、社員のモチベーション向上のために、どのような取り組みがなされているのでしょうか。

厚生労働省が公開している「平成30年版 労働経済の分析:第2-(3)-10図 正社員の仕事に対するモチベーションの向上につながる雇用管理について」では、正社員の仕事に対するモチベーションが向上している企業では、「労働時間の短縮や働き方の柔軟化」「職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化」「本人の希望を踏まえた配属、配置転換」などに積極的に取り組む企業が多いと分析しています。

また、人材マネジメント別で見ると、内部労働市場型の企業では「労働時間の短縮や働き方の柔軟化」などに、外部労働市場型の企業では「業務遂行に伴う裁量権の拡大」などに積極的に取り組む企業が多いとも分析しています。

企業の雇用形態や在籍する社員の層などによって、モチベーション向上のための適切な施策は異なることがうかがえます。

なお、内部労働市場型の企業とは、長期雇用を前提とし、年功序列で昇格・昇給するような従来の日本企業で多く見られる形の企業のこと。外部労働市場型の企業とは、必要に応じて人材が入れ替わり、年齢や社歴に関係なく成果で報酬が決まるような、外資系に多く見られる形の企業のことです。

外発的モチベーションだけでなく内発的モチベーションにも目を向ける

環境整備や社員の負担軽減は非常に大切ですが、外発的モチベーションだけでは効果は限定的です。社員自ら行動を起こしていくための内発的モチベーションが伴わないと、「やらされ感」から抜け出すことはできません。企業のモチベーション向上支援というと、外発的なものに偏りがちですが、内発的モチベーション向上につながるようなサポートが求められます。外部からの刺激がなくても、モチベーションを保てる社員を多く育てることが、企業活力に貢献します。

内発的モチベーション向上の方法としては、例えば目標設定や成功体験の積み上げなどがあります。これらについて社員自身でできれば問題ないのですが、そうでない社員には、上司や周囲がうまく関与していくことが支援となります。

目標設定で悩むようであれば、客観的な意見を加えてみる、また何に対して行き詰まっているのかを一緒に解き明かすといったことも支援になるでしょう。また、社員自身だけでは成果が上がらない場合には、経験値の高い社員からアドバイスを受けられる機会を与えたり、より小さな成功から確実に積み上げられるように導いたりするといった方法も考えられます。

適切なコミュニケーションの重視

仕事へのモチベーションが低下しているときは、周囲との関わりについても面倒に感じる傾向があります。そうした姿勢は隔たりを大きくし、孤立感を生みやすくなります。するとさらにやる気を出すきっかけを失い、悪循環に陥っていく可能性も出てきます。

モチベーションが低下している様子が見られた場合には、孤立からモチベーションのさらなる低下といった悪循環を引き起こさないよう、積極的にコミュニケーションを取る必要があります。モチベーション低下を回避するためのコミュニケーションでは、上司からの働きかけが重要となります。以下のポイントを意識しながら、適切な声かけをしていきましょう。

社員の現状の把握

正しく状況を捉えるためには、観察力・傾聴力の向上が必要です。

個々の社員の特性に合わせたフィードバック

個人特性や年代などにより、やる気を喚起する伝え方が異なる場合があります。

組織への貢献に関するフィードバック

取り組みがどのように組織への貢献へつながっているのかを明確に伝えることが重要です。

上司からの上手な働きかけについては、「部下のモチベーション低下を防ぐために上司がやるべきこととは?」「キャリア面談とは。上司と部下が信頼関係を築き、活力ある組織を作る方法と事例。」も参考になります。また、下記の資料もぜひご活用ください。

【参考資料】上司と部下のキャリア面談を成功させるポイント(面談サンプルシート付)
上司と部下のキャリア面談を成功させるポイント_イメージ_1上司と部下のキャリア面談を成功させるポイント_イメージ_2
キャリア面談を上司が成功させるためのポイントを簡単にまとめた資料です。面談で使うシートのサンプルもございますので、合わせてご活用ください。資料はこちらからダウンロードしてください。

世代特有の課題に応じた施策の事例

世代ごとに変化するモチベーション低下に関連する課題や悩みを、どのようにすれば解決できるのでしょうか。実際の施策の事例を紹介します。

若手社員

事例の詳細はこちらから:東武トップツアーズ株式会社 様

課題 厚生労働省の調査では、新入社員の約3割が3年以内に退職する傾向にあるという結果が出ることが続いている。同社でも同様の傾向があり、若手社員の定着が課題になっていた。
方法 入社2年目の社員に、「会社からの期待と支援を伝える」「仲間との絆づくり」「長期的視野でのキャリア計画の立て方を知る」といった多面的な内容の研修を実施。
成果 キャリアの見通しを持てたり同期との絆を深めたりすることにより、前向きに働き続けるための心理的土台作りができた。

中堅社員

事例の詳細はこちらから:株式会社日立ソリューションズ 様

課題 慣れ親しんだ領域を広げたり深めたり新たな領域にチャレンジしたりすることをためらわず、変化する環境に対応し、自律的にキャリアを形成できる社員を増やしたい。
方法 30才と35才の社員に、「行動計画」の策定など、社会やお客様の変化、会社のめざす方向性、自分自身を見つめ直すための研修を実施。
成果 環境の変化や自己理解をベースに、社員一人ひとりが将来の目指したい姿と、そのためのキャリア開発計画の明確化に成功。またそれを上長と共有できた。

シニア社員

事例の詳細はこちらから:東京急行電鉄株式会社 様

課題 社員一人ひとりが自律的にキャリアを構築することと、少子高齢化において働く期間も長期化するなかで、社員が長期的に能力を発揮するための支援の重要性が増していた。
方法 40歳、50歳、57歳の社員に、これまでのキャリアや人生を振り返り、今後について考える機会として、キャリア研修を実施。
成果 社員一人ひとりが自らのキャリアや人生、スキルアップなどについて自律的に考えられるようになり、より前向きになった。職場における他者理解の風土も醸成されてきた。

社員自身が自らありたい姿を描き、近づけるよう促す

年功序列や終身雇用、新卒一括採用といった従来の日本型雇用システムが崩れつつある現代においては、一人ひとりが自らの仕事や人生をより主体的に考え、行動することが問われています。社員が自らの価値観を正しく捉え、目指す道を見いだし、周囲のニーズに応えながら行動する必要がある時代です。

そうした社員へと成長するために、企業ができる支援のひとつとして「キャリア研修」があります。キャリア研修とは、これまでの仕事での経験を振り返り、強みやスキル棚卸し、今後のありたい姿を描き、それを実現するために必要なスキルや行動計画を明確化する研修です。

キャリア研修では、年代ごとや個人ごとのキャリアの課題を解決することを目的とすることができるため、社員のモチベーション向上の支援策として、高い効果が期待できます。キャリア研修の基本情報から実施までの詳細については、以下もご覧ください。

【関連情報】 「キャリア研修とは。目的を知り、プログラム作成と実施するには。」
キャリア研修の概要、企画の仕方、実施から評価まで詳しく紹介しているコラムです。研修をご検討中の方やこれから企画される方など、ぜひ参考にしてみてください。

すべての社員が笑顔と自信を持って働ける企業は強い!

少子高齢化が急速に進む中、自社の社員の力を最大限に活かすことこそが企業の最重要課題とも言えます。しかし環境変化が激しくスピードが速くなる中で、目の前の仕事に追われて将来のキャリアへの展望が描けなくなるケースもあります。社員が高いモチベーションを維持しながら業務に従事し、自らのキャリア形成を推進するためには、企業による適切な支援も有効です。大切なのは自社の人材育成方針を明確にし、一人ひとりにキャリア自律の重要性を認識してもらったうえで、支援施策を改善しながら継続していくことです。

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