40代、50代のミドル・シニア社員のキャリア自律、女性社員の活躍推進、ワークライフバランス浸透支援など、多様な人材のキャリア開発研修を通じて企業や組織のダイバーシティを推進します。

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男性管理職の女性社員育成力を強化し、ダイバーシティ推進を加速
上司と女性社員がともに参加する
「女性基幹職応援セミナー」を敢行し、双方の意識を醸成

6年かけて仕組みを整え、141名の女性管理職を輩出

女性活躍推進に取り組み始めたのは、当社の前身の一つ、あいおい損害保険では2007年以前からのことです。当時、結婚退職する女性が多く、男性社会の色合いが残る中でのスタートでした。しかし、今では年間の育休取得者は200名以上、女性管理職は141名に上ります。ここに至るには6年間、3期にわたる取り組みがあります。

まず、第1期でテーマとしたのは「女性社員の定着」です。法定以上の出産育児関連制度を整備し、仕事の性差を生む「総合職・一般職」の区分を廃止。転居を伴う転勤のみの違いによる「全国型・地域型」に移行し、どちらにも管理職の道を開くことで、女性社員の昇格を後押しする仕組みを整えました。
第2期は、「ロールモデルの輩出」が主なテーマです。第1期で女性社員が長く働ける環境を整えたものの、実際には、女性管理職はまだ少数派。そこで、優秀な女性社員を管理職候補とし、直属の上司にも働きかけて、彼女たちが管理職になるまで支援する取り組みを行いました。
続く第3期のテーマは、「全社への拡大」です。第2期の取り組みの対象は、ピラミッドでいえば上の層。次は下の層を育て、女性管理職が継続して生まれる土壌を整えるということです。来年以降の第4期は、「一人ひとりの役割を革新する」ことがテーマ。営業部門での女性社員の営業戦力化に取り組むなど、現場にまで踏み込んで、女性社員の活躍を強く推し進める段階に入ります。

女性社員と男性管理職に、同時に働きかける試みをスタート

2013年度には女性管理職が141名、うち39名がライン長として活躍するなど成果が着実に上がる一方、課題もいくつか見えてきました。 まず、女性社員の中には昇格を希望しない人もいるということ。「自信がない」と言うんですね。男性社員は数年ごとに部署や地域を異動しますが、女性社員にはそうした経験が不足しがちであることは事実です。また、昇格することで責任が重くなり、家庭生活にも影響が出るのではないかということも不安材料。こうしたことが女性活躍の障害の一つになるように感じています。

女性社員の意識を高めるためにダイバーシティ研修も実施してきましたが、後日フォローアンケートを取ると「意欲を持って職場に戻ったが、現実に引き戻された」という声が聞かれることがあります。管理職候補となる社員は、男女に関わらず等しく役割や経験を与えて育てることに、上司の理解がまだ十分に得られていないケースがあるということです。 これは、上司の意識も変える必要がある。その思いから、2012年度に女性社員と上司がペアで参加する「女性基幹職応援セミナー」を実施。2013年度も継続して、上司と女性社員に同時に働きかける試みを続けています。

プログラムを慎重に設計し、女性社員と男性管理職の相互理解を促す

女性社員と上司がペアで参加する「女性基幹職応援セミナー」は、すでに業務上、男女の違いがない損害サービス部門を対象に実施。人事部と損害サービス部門との初の共同開催でもあり、昨年度から始めて2年目を迎えました。
研修の目的は、女性社員の意識を高めるとともに、上司にも女性社員育成の重要性を理解してもらうということ。それには、女性社員と上司の相互理解を深め、女性社員のキャリアをともに考える場を設けることが必要だと考えたのです。そこで、初日の人事部研修では、お互いのコミュニケーションを促すさまざまなワークを展開。まずは身近な話題から入って心の扉が開くように働きかけ、テーマを少しずつ深めて、仕事観や今後のキャリアについての考えを共有できるよう誘導していきました。
2日目の損害サービス部門研修では、一部を上司と女性社員に分けて、マネジメントに必要な業務知識の習得と女性活躍の話し合いを実施。初日の流れを受けて議論が活性化し、課題を深く掘り下げる場となりました。

研修後には女性社員から「上司がどんな思いで仕事をしているのかがわかった」「私のことをよく見てくれていたと知って嬉しかった」などの声が、上司からも「女性社員を育てる必要性を実感した。明日から実行する」「これまでにない研修。対象者を増やすべき」などの声が聞かれました。

今回の初の試みを成功させるべく、初日の人事部研修は、数社に提案いただいた結果、ライフワークスさんにお願いしました。受講者の心を徐々に開いて入っていくプログラムの流れを評価してのことでしたが、実際の研修でも女性社員と上司のコミュニケーションが自然に深まっていました。設計がとてもよかったと感じています。

当初は社内から研修に異論も。現場の女性の声が開催を後押しした

実は当初は、女性社員と上司が一緒に参加する形式に、懐疑的な声がありました。話し合いを何度も重ねて、ようやく実現した研修でした。異論がある中で企画を貫くことができたのは、経営トップのダイバーシティ推進に向けた強いメッセージと、現場の女性社員の声があったから。変わりたくても、変われない女性たちがいる。その事実にもとづけば、この研修は必要だという確信があったのです。
といっても、約1万3000人いる従業員の中で、この研修が影響を与えるのは25組50人のみ。小さな一歩です。それでも、その一歩を踏み出さなくては何も始まりません。確実に一石は投じたと思っています。

この事例のまとめ

課題 女性管理職を輩出するために、上司の育成意識を醸成することが喫緊課題
これまで女性社員に向けた研修は実施してきました。高まった女性社員の意欲を逃さず成長につなげるために、男性管理職の育成意識を高めることが次の課題でした。
方法 女性社員と上司がともに参加する研修を企画し、相互理解を促進
全国のサービスセンターから、多忙な中、管理職と女性社員を2人同時に1泊2日で拘束 するのは難易度が高い企画でしたが、必要性を優先して敢行しました。
成果 昨年度の受講者には確実な変化が今年度もアンケートの声に手応え
昨年受講した女性社員から「研修後、上司が私を育てようと協力態勢を築いてくれた。管理職昇格を目指して、私自身もジャンプします」と嬉しい知らせが。今年の研修でも終了アンケートの好評の声に手応えを感じています。

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